如果用一(yī)句話(huà)來概括的話(huà)，“網飛經濟學”就是能夠充分(fēn)調動内部數字資(zī)産的大(dà)型企業利用人工(gōng)智能與付費(fèi)用戶建立直接并專屬聯系進行精準營銷的商(shāng)業模式。
如果要用一(yī)個詞來形容美國互聯網巨頭企業，那一(yī)定是FAANG，有人把它稱之為“大(dà)獠牙幫”（FANG在英語裡是毒牙的意思）。大(dà)獠牙幫中(zhōng)的臉書(shū)、亞馬遜、蘋果和谷歌大(dà)家都耳熟能詳，網飛（Netflix）相比之下(xià)卻不那麼起眼，也是獠牙幫中(zhōng)市值最低的小(xiǎo)兄弟(dì)。
但是，如果要從企業的數字化轉型、商(shāng)業模式創新和人工(gōng)智能應用以及對傳統商(shāng)業的颠覆這一(yī)系列維度去(qù)評價，網飛這家在線視頻(pín)流媒體(tǐ)公司卻是個很好的成功案例。截止2018年第三季度，網飛的訂戶總數達到1.37億，其中(zhōng)三分(fēn)之一(yī)在美國。按每人每月平均訂費(fèi)10美元計算，這些用戶帶來的年收入将達到164億美元。
同樣驚人的是，網飛今年計劃投資(zī)120到130億美元拍獨家的電(diàn)視節目内容，徹底從一(yī)個傳統的視頻(pín)内容渠道商(shāng)變成了整合原創節目生(shēng)産與分(fēn)發全流程的流媒體(tǐ)平台。網飛花錢的力度，隻有亞馬遜堪比。為什麼網飛願意把所有的收入都投入到原創内容的制作中(zhōng)去(qù)？為什麼網飛能夠如此大(dà)手筆地把所有的收入都投入到原創内容創作之中(zhōng)？它的這種瘋狂燒錢的模式到底代表了怎樣的一(yī)種新商(shāng)業模式？
已經有人用“網飛經濟學”來形容這一(yī)商(shāng)業模式。如果用一(yī)句話(huà)來概括的話(huà)，“網飛經濟學”就是能夠充分(fēn)調動内部數字資(zī)産的大(dà)型企業利用人工(gōng)智能與付費(fèi)用戶建立直接并專屬聯系進行精準營銷的商(shāng)業模式。大(dà)獠牙幫中(zhōng)或許隻有亞馬遜與網飛有不少類似之處，但是若論行業的專注度，網飛位列第一(yī)。
《紙(zhǐ)牌屋》是人工(gōng)智能與用戶洞察的勝利
理解“網飛經濟學”，還得從《紙(zhǐ)牌屋》談起。2013年開(kāi)拍的《紙(zhǐ)牌屋》是網飛投資(zī)的第一(yī)個原創劇集，卻也是對美國傳統電(diàn)視業颠覆的開(kāi)始。
《紙(zhǐ)牌屋》出名，不僅僅是因為它在美劇愛好者中(zhōng)的口碑，更因為它開(kāi)創了許多第一(yī)。它是第一(yī)個一(yī)季13集劇集一(yī)次放(fàng)出的電(diàn)視劇。在此之前，無論是免費(fèi)的美國三大(dà)電(diàn)視公司還是收費(fèi)的有線電(diàn)視台如HBO，一(yī)季電(diàn)視劇每周播放(fàng)一(yī)集是正常套路。網飛這麼做，可以說是完全不按牌理出牌，卻讓觀衆大(dà)呼過瘾。通宵看劇的人大(dà)有人在。
它也是第一(yī)個沒有拍任何樣片就由網飛高層拍闆開(kāi)拍的劇集，而且一(yī)次就預定兩季，第一(yī)季的投資(zī)高達1億美元。要知(zhī)道，常規的做法是片商(shāng)看了一(yī)兩集的樣片再定奪是否預訂，且在一(yī)季播放(fàng)過程中(zhōng)，根據收視率決定是砍，還是續訂。網飛的這種做法對傳統電(diàn)視整個業務模式的颠覆，更深遠。
傳統電(diàn)視，無論是免費(fèi)的無線電(diàn)視網還是收費(fèi)的有線電(diàn)視，歸根結底都需要消費(fèi)者自己去(qù)搜索他們想要的節目，都以尼爾森(sēn)這樣的公司搜集的觀衆收視率作為節目好壞的标杆。以美國傳統電(diàn)視業為例，無論是三大(dà)無線電(diàn)視網之一(yī)的ABC還是以原創電(diàn)影和劇集著稱的HBO都面臨同樣的問題：在推出新節目之前，公司的高層并沒有辦法判斷觀衆對某個特定節目的收視率是高還是低。
所以，美國的傳統電(diàn)視行業平均每年要花費(fèi)大(dà)約4億美元，從五六百個劇本中(zhōng)篩選出一(yī)百個左右讓創作團隊拍出一(yī)集試映的樣片，隻有三分(fēn)之一(yī)的樣片會被審核通過，獲得資(zī)金開(kāi)拍第一(yī)季。電(diàn)視劇上映之後，又(yòu)馬上進入一(yī)場收視率的錦标賽，排名靠後的劇集很快被砍檔。通常在第一(yī)季結束之後，平均隻有十二三個劇集能被續簽第二季。
網飛能這麼做，因為它很早就意識到積累和管理數字資(zī)産的重要性，尤其是一(yī)個直接面向千萬用戶的企業。它在十幾年前還是一(yī)家郵寄租看DVD的傳統企業時，就看清楚了解用戶的喜好和選擇是它最重要的資(zī)産。還在郵寄DVD時代，他們就着手積累用戶喜好大(dà)數據，讓每位訂戶在寄回DVD的同時為電(diàn)影打分(fēn)；進入流媒體(tǐ)時代，作為在線視頻(pín)平台，它更加強了對用戶行為數據的搜集。了解到千百萬訂戶的選擇，讓網飛在開(kāi)拍《紙(zhǐ)牌屋》之前就已經對用戶喜好有了足夠的認知(zhī)，也為它構建并不斷完善好的推薦算法打好了基礎。
五年前網飛的算法還很簡單。對海量用戶觀看習慣分(fēn)析後，發現有衆多用戶喜愛BBC的原版劇集《紙(zhǐ)牌屋》（美版《紙(zhǐ)牌屋》是對BBC劇集的翻拍），許多用戶把劇集看了一(yī)遍又(yòu)一(yī)遍，且一(yī)看就收不住手，這些行為在網飛看來是用戶喜好的直接表現。與之相關的是，網飛發現，喜愛看BBC版《紙(zhǐ)牌屋》的觀衆也很喜歡看由男星凱文·史派西出演的電(diàn)影，對《社交網絡》的導演大(dà)衛·芬奇也十分(fēn)感冒。有了大(dà)數據和算法梳理出來觀衆認可的劇本、演員(yuán)和導演，網飛的高層認為将三者打包起來的劇集值得一(yī)賭，而且它一(yī)出手就是豪賭。
顯然，網飛的這一(yī)賭博不僅獲得了商(shāng)業上的成功，在藝術上也讓評論者驚豔。因為《紙(zhǐ)牌屋》，網飛僅僅用六個月就獲得多項艾美獎提名，并最終捧回艾美獎和金球獎。相比之下(xià)，HBO等了整整25年才等到第一(yī)個艾美獎提名。網飛的首席内容官泰德·薩蘭多斯曾經說過這麼一(yī)句話(huà)：“我(wǒ)(wǒ)們的目标是快速成為HBO，而不讓HBO那麼容易趕上我(wǒ)(wǒ)們。”這句話(huà)從網飛決定開(kāi)拍《紙(zhǐ)牌屋》之後就被一(yī)再驗證。
人工(gōng)智能把“推薦”推向了前台
《紙(zhǐ)牌屋》對電(diàn)視業颠覆，源自對大(dà)數據的利用。五年前網飛2500萬訂戶的觀看習慣，被它用來判斷觀衆的喜好，并基于此來創作觀衆喜歡的劇集。五年後，它在大(dà)數據和人工(gōng)智能的應用上又(yòu)有了長足進步。
首先網飛所搜集的用戶行為的數據，顆粒度已經非常細緻。每天，它要搜集幾千萬用戶的行為數據，每個觸點包括用戶觀看視頻(pín)的時間、地點、時長、用什麼設備觀看，每個用戶觀看視頻(pín)的行為也會被清晰标注，比如什麼時間暫停、快進或者回放(fàng)，當然還包括每個人對劇集的評分(fēn)，搜索曆史以及在社交媒體(tǐ)上的留言和評價。大(dà)數據專家認為好的大(dà)數據需要同時具有寬度和深度，也就是“Big N”和“Big D”，前者指的是數據的樣本數量非常多，後者則強調每一(yī)個數據點的顆粒度要非常細。網飛積累的大(dà)數據正好兩者都符合。
其次，網飛培養出來的人工(gōng)智能推薦的水平也已經上了好幾個台階。早期比較粗糙的算法推薦主要根據用戶過往的使用信息來預測用戶未來的偏好，如果你在網上搜索了一(yī)次洗衣機，洗衣機的廣告就好像如影随形一(yī)樣總在你的電(diàn)腦屏幕裡跳出來，如果你點了有關曆史的文章，就不斷推薦給你曆史相關的文章。網飛培養出的算法要更智能，因為它不僅對每個用戶觀看視頻(pín)的曆史有更為仔細的觀察和分(fēn)析，因此對個體(tǐ)用戶的偏好更了解，同時它積累下(xià)來的億萬用戶的視頻(pín)觀看曆史有助于更好地對用戶進行分(fēn)類，找到相互關聯的特征。
這兩點洞察加在一(yī)起，幫助網飛能對每個用戶可能感興趣的視頻(pín)做出更好地推薦。更為智能的推薦改變了網飛，也改變了整個電(diàn)視行業的商(shāng)業邏輯：從依靠每個用戶自己的搜索轉變成向每個用戶個性化推薦。推薦比搜索更有效率，因為個體(tǐ)的視野和經驗都有局限，推薦卻可以基于千百萬人的選擇，挖掘出你根本沒有想到過卻能打動你的内容。推薦也讓小(xiǎo)衆的電(diàn)視劇變得有市場，隻要能精準找到喜愛它的人群。
有了深入的用戶洞察，網飛把億萬用戶按照品味和興趣分(fēn)成大(dà)約2000個人群，針對每個人群都會有不同的推薦。網飛去(qù)年就拍過一(yī)季評論家認為很水的肥皂劇，卻深受少男少女喜愛，就是一(yī)個例證。網飛也開(kāi)始挖掘一(yī)些曾經叫好但不叫座（收視率不高）的劇集拍續集，因為它比普通電(diàn)視台有能力找到精準用戶，不用擔心大(dà)衆的收視率。這種對用戶的洞察也讓網飛能夠更精準判斷某一(yī)個原創劇集該花多少錢投資(zī)，通過分(fēn)析某一(yī)個劇集對特定用戶群體(tǐ)的覆蓋、吸引和挽留的情況，從而計算出合理的購買成本。
此外(wài)，因為推薦更為智能，網飛也很少會引導用戶去(qù)觀看他們所在的人群不愛看的節目，所以很少有人會因為看到自己讨厭(yàn)的節目而對網飛失去(qù)信任。
數字經濟時代的訂戶經濟邏輯
網飛帶來的改變還遠不止如此，它也是數字經濟是時代企業擁抱訂戶經濟邏輯的典型。
訂戶經濟邏輯，一(yī)個簡單的定義就是一(yī)家運營良好的企業每年一(yī)開(kāi)年就能鎖定70%收入的商(shāng)業模式，因為至少有70%的訂戶新的一(yī)年還會繼續付費(fèi)使用企業的服務。
訂戶經濟邏輯并不是什麼新概念，一(yī)百多年前報紙(zhǐ)和雜(zá)志(zhì)就開(kāi)始依賴訂戶收入，HBO這個完全不插播廣告的有線電(diàn)影頻(pín)道更是絕大(dà)多數收入來自訂戶。了解懂得訂戶，鎖定訂戶，增強訂戶粘性，變成了訂戶經濟商(shāng)業模式最重要的關系，這一(yī)點大(dà)家都懂。
網飛帶來的改變是把大(dà)數據和人工(gōng)智能應用到與付費(fèi)用戶建立強關聯之中(zhōng)，它的成功也代表了訂戶經濟邏輯在數字經濟時代的強大(dà)吸引力。訂戶經濟邏輯要求企業的商(shāng)業模式從販賣商(shāng)品向提供服務轉變，網飛就是一(yī)個很好的例子。網飛關注的不再是能賣給用戶多少部片子，或者用戶會看多少部片子，它專注的議題變成了：用戶需要什麼節目？怎麼做才能長期可持續地不斷滿足用戶的需求？
訂閱經濟邏輯推動了很多商(shāng)業模式的改變。比如，網飛不再需要去(qù)做市場調研了。傳統電(diàn)視節目制片商(shāng)之所以要至少看一(yī)集的樣片再定奪是否預訂一(yī)季劇集，因為看樣片是市場調研，可以分(fēn)析焦點小(xiǎo)組的反饋，也可以讓經驗豐富的高層憑感覺對劇集的前景做出判斷。
有了大(dà)數據分(fēn)析之後，網飛對用戶喜好的預測變得更精準，就再沒有必要去(qù)做市場調研了，這也是為什麼從《紙(zhǐ)牌屋》開(kāi)始，網飛再沒有看樣片習慣的原因，因為它已經完成了數字化轉型，每一(yī)個用戶的觀看行為的追蹤與分(fēn)析都是它的實時市場調研。
網飛也很少做廣告，因為從産品到體(tǐ)驗的轉變，最重要的賣點需要用戶自己去(qù)體(tǐ)驗，有什麼比一(yī)個周末坐在沙發上看完一(yī)季《紙(zhǐ)牌屋》那種酣暢淋漓的體(tǐ)驗更有說服力呢？訂戶經濟邏輯也讓網飛能夠挑戰好萊塢的最後一(yī)個傳統商(shāng)業邏輯，我(wǒ)(wǒ)們姑且稱之為“大(dà)片經濟學”。大(dà)片經濟學是好萊塢各大(dà)電(diàn)影公司的主流商(shāng)業邏輯，他們願意花大(dà)價錢投資(zī)擁有炫酷特效的電(diàn)影，也特别鐘情于不斷拍諸如《星球大(dà)戰》這類大(dà)片的續集，因為他們希望大(dà)片能成為票(piào)房的吸金神器。
不過一(yī)旦判斷失誤，大(dà)片成為票(piào)房毒藥，虧損也大(dà)的驚人，所以電(diàn)影公司投資(zī)影片越來越小(xiǎo)心謹慎，風險偏好日益保守，要麼是特效與大(dà)牌的雜(zá)燴，熱鬧卻沒有深度，要麼就熱衷于續集，因為有前傳的輝煌打底。
今年，好萊塢制片量最大(dà)的電(diàn)影公司華納兄弟(dì)将隻會推出23部影片，而最賺錢的電(diàn)影公司迪士尼隻有10部。相比之下(xià)，網飛今年會制作100多部原創電(diàn)影或電(diàn)視劇，甚至美國前總統奧巴馬夫婦也與網飛簽訂了内容制作協議。制作數量如此多的節目，也是為了滿足2000多個口味不同的觀衆團體(tǐ)的需求。
相對于大(dà)片經濟學，網飛代表的是“菜籃子效應”。大(dà)片風險高，菜籃子效應能确保表現超出預期的劇集能補貼不叫座的片子帶來的損失，從而分(fēn)散網飛在原創内容上大(dà)手筆投資(zī)的風險。更重要的是，網飛一(yī)旦不再被拍大(dà)片的邏輯束縛，它可以拍攝的原創劇集的寬度變得要開(kāi)闊得多，題材也豐富得多，因為它的内容并不需要去(qù)吸引大(dà)多數人的眼球，隻要它推薦給的特定人群叫好就行了。這也是為什麼網飛能夠很早就拍出像《女子監獄》這樣尖銳題材卻評價很高的劇集。
同樣，這也是為什麼隻短短幾年，網飛的原創劇集在争奪艾美獎等獎項上就可以和HBO分(fēn)庭抗禮的原因。而網飛之所以要拿出至少120億美元來制作原創内容，也是為了滿足訂戶經濟邏輯的需求：一(yī)方面為了有足夠跨度的内容來吸引新的付費(fèi)用戶，另一(yī)方面也為了讓老用戶能夠盡可能繼續付費(fèi)，因為随着網飛籃子裡的多樣化内容越積越多，對于付費(fèi)用戶而言，它的價值也就越來越高。
數字經濟時代的轉型樣本
怎麼定義網飛的轉型？它從一(yī)個傳統的視頻(pín)流媒體(tǐ)分(fēn)發渠道商(shāng)變成了視頻(pín)内容的原創者，背後有着一(yī)緻的邏輯：在渠道商(shāng)階段它就已經積累了最為重要的數據資(zī)産——用戶行為大(dà)數據，和基于大(dà)數據為用戶提供節目推薦的人工(gōng)智能，而它的轉型，就是為了更好地利用這一(yī)數據資(zī)産。所以它選擇跳過好萊塢電(diàn)影公司和其他各類傳統電(diàn)視網絡，直接切入内容的制作，讓它的算法工(gōng)程師和好萊塢的藝人一(yī)起打造滿足不同人群口味的各類内容。
網飛經濟學證明，數據經濟的最大(dà)魅力，就在于利用大(dà)數據和人工(gōng)智能挖掘出的付費(fèi)用戶的洞察，能勾兌出個性化市場推廣的魔力藥水。而網飛數字化轉型的魄力也在于此：它敢于突破常規，圍繞大(dà)數據、人工(gōng)智能和訂閱經濟重新塑造視頻(pín)行業的商(shāng)業邏輯。
再回答開(kāi)篇提出的第二個問題：為什麼網飛能夠如此大(dà)手筆地把所有的收入都投入到原創内容創作之中(zhōng)？因為遵循訂閱經濟邏輯的企業，最大(dà)的不同就是擁有持續滾動的訂閱收入，為了投資(zī)未來吸引更多的訂戶也讓更多既有用戶持續滿意，虧錢做買賣投資(zī)内容，甚至長期不掙錢其實是最理性的選擇。傳統會計核算是對過去(qù)的盤點，這也是為什麼網飛這樣遵循訂戶經濟學邏輯的企業，從傳統會計的角度看，根本不盈利。
不過，如果換一(yī)個視角，如果從網飛未來一(yī)年收入的增長前景去(qù)計算，它今年的大(dà)手筆投入并不瘋狂。甚至，為了追求未來有更多穩定持續滾動的訂閱收入，不斷提高投入反而是最正确的商(shāng)業決策。高盛就預測，到2022年網飛每年在原創内容上的投資(zī)可能會高達225億美元。如果這一(yī)預測準确的話(huà)，意味着網飛一(yī)家視頻(pín)流媒體(tǐ)平台制作原創内容的投入就能趕上美國所有傳統電(diàn)視公司目前在娛樂内容上的支出總和。網飛是企業在數字經濟時代的轉型樣本。
這一(yī)轉型涉及三方面，可以簡單總結為數字化轉型、人工(gōng)智能應用與訂閱經濟邏輯。
首先，企業需要意識到它的數字資(zī)産是它未來最大(dà)的财富。為此它必須轉型構建一(yī)套搜集用戶數據的體(tǐ)系。其次，如何從數據資(zī)産中(zhōng)挖掘出數據洞察，成為企業轉型的關鍵點。為此它必須要充分(fēn)利用企業大(dà)數據和其他相關大(dà)數據（比如社交媒體(tǐ)數據），培養人工(gōng)智能，更精準分(fēn)析、梳理和判斷用戶的需求。第三，訂戶經濟的邏輯變得更有吸引力。企業商(shāng)業模式的重心需要從從售賣商(shāng)品向服務與體(tǐ)驗轉變，超越簡單的交易而與客戶建立牢固關系，因為隻有服務好客戶，才能持續發展。